Inleiding
Gisteren zat ik, na een gesprek met Joachim De Vos, te mijmeren in de auto rond een perceptie die me al jaren bezig houdt. Het was eens even niet rond hoe AI mijn routinewerk kan doen. Het gaat over de psychologische tweedeling die ik zie op basis van de origine van de innovatie. Is deze intern gegenereerd—denk aan bottom-up suggesties, ideeënbussen en innovatiedagen—of komt het van een externe speler die de markt betreedt met een disruptief idee? De houding van bedrijven ten aanzien van interne vs externe innovatie verschilt sterk. Ik wil dit eens verder onder de loep nemen en deel al even mijn eerste gedachten.
Ik stel een intrigerende observatie voor: “Een innovatie van binnenuit wordt als een opportuniteit gezien en dan kijken we of we er een budget en resources voor kunnen vrijmaken. Een innovatie van buitenuit wordt als een bedreiging gezien en dan mobiliseren we alles en iedereen om deze te bestrijden.”
Deze post gaat dieper in op deze stelling en verkent de psychologische, financiële en culturele factoren die bijdragen aan deze tegengestelde benaderingen. Ik ben oprecht nieuwsgierig of jij ook die observatie hebt en of je ideeën kan delen om dit anders aan te pakken.
Context
Bij het bespreken van innovatie in bedrijven komen vaak termen als “disruptie”, “vernieuwing” en “vooruitgang” naar voren. Maar wat betekent innovatie nu echt? In de context van deze post focus ik op innovatie als het proces van het succesvol naar de markt brengen van een nieuw idee, product of dienst. Het is niet slechts een ‘leuk idee’, maar iets dat daadwerkelijk waarde creëert voor zowel het bedrijf als de klant.
Nu we een basiskader hebben, kunnen we dieper ingaan op de tweedeling die vaak optreedt in de houding van bedrijven ten aanzien van innovatie:
- Innovatie van Binnenuit: medewerkers uit je eigen organisatie drijven dit soort innovatie. Denk aan ideeënbussen, bottom-up suggesties en innovatiedagen. Hier is vaak een strijd om middelen en aandacht van het topmanagement.
- Innovatie van Buitenuit: Dit gaat over externe factoren die een bedrijf dwingen om te innoveren. Bijvoorbeeld nieuwe technologieën of bedrijfsmodellen die de markt betreden en een bedreiging vormen voor gevestigde spelers. Hier zien we vaak een meer defensieve houding en een bereidheid om meer middelen vrij te maken om deze ‘bedreiging’ aan te pakken.
Het onderscheid tussen deze twee benaderingen is meer dan alleen een kwestie van waar het initiatief vandaan komt; het raakt aan verschillende aspecten van bedrijfsvoering, waaronder psychologie, cultuur en financiën.
Psychologische Factoren
Interne en externe innovaties worden anders bekeken. Waarom is dat zo? De sleutel tot het begrijpen hiervan ligt in de psychologie die onze perceptie en besluitvorming beïnvloedt. Laten we enkele van deze psychologische mechanismen onder de loep nemen.
Risicoperceptie
Neem bijvoorbeeld een softwareontwikkelaar in je team die een baanbrekend idee heeft voor een nieuwe app-functie. De ontwikkelaar is enthousiast maar ziet zijn idee afgeremd door “het management”. Zij vinden het risico bijvoorbeeld te groot. Wat gebeurt er? De ontwikkelaar gaat voorzichtiger zijn in het voorstellen van nieuwe ideeën, en een potentieel baanbrekende innovatie gaat verloren.
Maar stel dat een concurrerende firma een soortgelijke functie lanceert en jouw marktaandeel bedreigt. Plotseling is het ‘alle hens aan dek’ om een antwoord te vinden, waarbij niemand nog praat over ’te riskant’. Dit dualisme in risicobereidheid kan voor verwarring en frustratie zorgen, vooral bij jongere medewerkers die minder gewend zijn aan deze corporate dynamiek.
Wanneer we kijken naar innovatie van binnenuit analyseren we het risico vaker als een financiële investering waar een ROI voor moet zijn. Dit heeft een directe invloed op de medewerkers die met nieuwe ideeën komen. Zij voelen vaak dat hun voorstellen worden gewogen tegen een financieel criterium, wat kan leiden tot een cultuur van voorzichtigheid en zelfcensuur. Middenmanagers, die vaak de beslissers zijn voor kleine tot middelgrote projecten, kunnen ook conservatiever worden in hun goedkeuringen.
In het geval van externe innovatie, wordt het risico meestal gezien als een existentiële bedreiging. Dit heeft een galvaniserend effect op het hele bedrijf. Medewerkers voelen een grotere urgentie en focus, maar dit kan ook leiden tot stress en een kortetermijnvisie. Middenmanagers worden zo permanent in een ‘crisismanagement’ modus geduwd.
Ik kan mij voorstellen dat sommige leiders ervan overtuigd zijn dat mensen een crisis nodig hebben om een “grotere urgentie en focus” te hebben. Als je in je bestaan bedreigt wordt van buitenaf dan lukt dat blijkbaar makkelijker. Ik vraag me echt af of we die gefocusede mindset niet kunnen creeeren zonder existentiële crisis.
Een poging tot een aanbeveling:
- Voor medewerkers: Creëer een veilige omgeving waarin falen wordt gezien als een leermoment, niet als een bedreiging voor de carrière.
- Voor leidinggevenden: Overweeg de invoering van een “fail fast, learn fast” cultuur. Geef teams een klein budget om nieuwe ideeën te testen zonder veel bureaucratie.
Leiderschap en Bedrijfscultuur
Ik heb het al eerder gezien: een briljant idee van een junior medewerker wordt niet opgepakt omdat het senior management te ver verwijderd is van de operationele realiteit om het potentieel te zien. Hiermee wordt niet alleen een innovatiekans gemist, maar ook een kans om jong talent te motiveren en te behouden.
Aan de andere kant, wanneer er een bedreiging van buitenaf komt, zie je vaak dat zelfs de meest hiërarchische organisaties plotseling heel ‘platter’ worden. De CEO wil nu direct met de frontlinie praten om de dreiging te begrijpen. Een dergelijke plotselinge verschuiving kan verwarrend zijn en de bestaande “governance” doorbreken.
Leiderschap van bovenaf is cruciaal voor zowel interne als externe innovatie. Zonder dit sterk leiderschap kunnen medewerkers zich gedemotiveerd voelen, alsof hun inspanningen om te innoveren niet serieus worden genomen. Dat is met name problematisch bij interne innovatie, die vaak stagneert zonder krachtige sturing van bovenaf.
In het geval van een externe bedreiging, zie je vaak een reactief soort leiderschap dat zich richt op het bestrijden van de externe ‘bedreiging’. Dit kan leiden tot een cultuur van ‘brandjes blussen’ en ad-hoc beslissingen die de normale bedrijfsvoering kunnen verstoren.
Enkele tips:
- Voor medewerkers: Wees niet bang om je ideeën tot aan de top te brengen als je denkt dat ze in de lagere managementlagen worden genegeerd.
- Voor leidinggevenden: Stel duidelijke KPI’s en beloningen in die innovatief gedrag stimuleren. Overweeg cross-functionele teams om silo’s te doorbreken.
Motivatie
Wie heeft er niet het verhaal gehoord van de medewerker die een geweldig idee heeft maar botst op de harde muur van bestaande governance processen en budgettaire beperkingen opgelegd door roadmaps en stuurgroepen? Zo’n scenario kan echt fnuikend zijn voor de intrinsieke motivatie van medewerkers. Ze beginnen zich af te vragen: “Waarom zou ik nog moeite doen?”
In het geval van externe dreigingen, wordt de motivatie om te innoveren vaak gestimuleerd door de angst om achterop te raken. Het is de klassieke ‘wortel en stok’-benadering, maar dan zonder de wortel. Dit kan op de korte termijn werken, maar het is een riskante strategie voor langdurig succes.
Intrinsieke motivatie is de kern van interne innovatie. Maar als medewerkers voortdurend tegen muren van bureaucratie en budgettaire beperkingen aanlopen, wordt deze motivatie gedood. Bij externe dreigingen wordt de motivatie extrinsiek, vaak gedreven door angst en de druk om snel te reageren. Dit is effectief op de korte termijn, maar het kan ook een cultuur creëren waarin alleen urgente projecten aandacht krijgen, wat demotiverend kan zijn voor medewerkers die aan langetermijnprojecten werken.
Mogelijke aanpak:
- Voor medewerkers: Zoek mogelijkheden voor “intrinsieke beloningen”, zoals het verwerven van nieuwe vaardigheden of het ontvangen van erkenning, zelfs als er geen financiële bonussen zijn.
- Voor leidinggevenden: Gebruik gamificatie of andere technieken om zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie te stimuleren.
Cognitieve Dissonantie
Zonder namen te noemen heb ik hier al meegemaakt dat een organisatie die zichzelf afficheert als een ‘innovatieleider’ nogal onbezonnen en onverwacht in het grootste deel van zijn R&D-budget snijdt. Dit creëert een dissonantie die de geloofwaardigheid van het management ernstig kan ondermijnen. Het bedrijf werd 2 jaar later overgenomen door een grote speler in de markt.
In het geval van interne innovatie kan er een discrepantie zijn tussen wat het bedrijf zegt te willen (innovatie) en wat het daadwerkelijk ondersteunt in termen van middelen. Dit kan leiden tot frustratie en cynisme.
Bij externe bedreigingen wordt deze dissonantie vaak opgelost door een plotselinge verschuiving in middelen en focus, wat kan leiden tot een cultuurschok en onzekerheid binnen het team.
Wat te doen?
- Voor medewerkers: Als je merkt dat er een kloof is tussen wat het bedrijf zegt en doet, vraag dan om duidelijkheid in teammeetings of één-op-één met je manager.
- Voor leidinggevenden: Wees transparant over de bedrijfsdoelen en hoe iedereen daaraan bijdraagt, om zo dissonantie te verminderen.
Groepsdynamiek
We hebben allemaal de teambuildingoefeningen en de bedrijfsretreats meegemaakt, ontworpen om een cultuur van samenwerking en ‘innovatie’ te bevorderen. Helaas is het contrast tussen zo een “offsite” en de realiteit de werkdag erna bijzonder groot. Medewerkers zien dat hun gezamenlijke inspanningen voor innovatie niet wordt erkend of beloond.
Innovatie van binnenuit wordt vaak gezien als een teaminspanning, wat de teamcohesie kan versterken. Maar als die inspanningen niet worden beloond of erkend, kan dit leiden tot demotivatie.
Wanneer een extern bedrijf als een bedreiging wordt gezien, kan dit leiden tot een “wij tegen zij” mentaliteit. Dit kan teams verenigen in het kortetermijndoel om de ‘vijand’ te verslaan, maar het kan ook tot een tunnelvisie leiden, waardoor andere belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering worden verwaarloosd.
Mogelijke oplossingen:
- Voor medewerkers: Neem deel aan teambuildingactiviteiten en bied constructieve feedback om de teamcohesie te versterken.
- Voor leidinggevenden: Promoot een cultuur van openheid en samenwerking. Gebruik regelmatige check-ins om de teamdynamiek te evalueren en te verbeteren.
Financiële Factoren
Budgettoewijzing en ROI
Wanneer het gaat om interne innovatie, zijn budgetten vaak beperkt. Het management wil over het algemeen een gedetailleerd businessplan zien met een duidelijke ROI (Return on Investment) voordat ze geld vrijmaken. Deze aanpak kan innovatie sterk remmen, omdat het de creatieve ruimte voor medewerkers beperkt en de drempel voor het voorstellen van nieuwe projecten verhoogt.
Xerox en de muis: Xerox had in de jaren ’70 met hun Palo Alto Research Center (PARC) de muis en de grafische gebruikersinterface ontwikkeld. Ondanks deze baanbrekende innovaties van binnenuit, faalde Xerox om deze technologieën zelf op de markt te brengen. Ze zagen niet direct de ROI en hielden vast aan hun focus op kopieermachines.
In tegenstelling tot interne innovatie, wordt bij externe innovatie of bedreigingen vaak sneller budget vrijgemaakt. Dit komt omdat externe factoren, zoals marktdynamieken of concurrentie, een onmiddellijk en tastbaar effect hebben op de bedrijfsvoering. Hier wordt de ROI vaak gezien in termen van bedrijfsoverleving, waardoor het sneller groen licht krijgt van het hoger management.
Nokia en de smartphone revolutie: Nokia was ooit de onbetwiste leider in mobiele telefoons, maar reageerde te traag op de opkomst van smartphones. Toen Apple en Android een ernstige bedreiging vormden, begon Nokia pas serieus te investeren in smartphones, maar tegen die tijd was het al te laat.
Je kent wellicht ook deze voorbeelden:
- Kodak: Dit bedrijf had de technologie voor digitale fotografie al vroeg in handen maar nam het niet serieus genoeg, voornamelijk omdat het bedrijfsmodel was gericht op filmverkoop. Toen digitale fotografie extern tractie kreeg, was het te laat voor Kodak om nog mee te doen.
- Blockbuster: Blockbuster had de kans om Netflix te kopen voor $50 miljoen in 2000 maar zag geen dreiging in de online verhuurdienst. Ze bleven vasthouden aan hun fysieke winkelmodel en wezen interne digitale innovatie af. Toen streamingdiensten de markt veroverden, kon Blockbuster niet meer meekomen.
- Yahoo: Yahoo had in 2002 de kans om Google te kopen voor $3 miljard maar vond dit te duur. Ze gaven de voorkeur aan interne zoektechnologie, die niet kon concurreren met Google’s algoritmen. Toen Google de zoekmarkt domineerde, moest Yahoo achterblijven en heeft het nooit meer de leiding genomen.
Tips en Aanbevelingen
- Voor medewerkers: Als je tegen budgettaire beperkingen aanloopt bij het voorstellen van interne innovaties, probeer dan te overtuigen met een sterke business case en wees bereid om met een kleiner budget een proof-of-concept te leveren.
- Voor leidinggevenden: Overweeg het opzetten van een ‘innovatiefonds’ om kleinere, veelbelovende projecten te financieren zonder de gebruikelijke bureaucratische rompslomp. Dit fonds kan dienen als een veilige ruimte om te experimenteren, waardoor interne innovatie een eerlijke kans krijgt.
Bedrijfscultuur
Innovatiecultuur vs Crisismanagement
In een “innovatiecultuur” wordt een langdurige, continue focus op vernieuwing en verbetering gekoesterd. Dit gaat hand in hand met een open communicatie tussen alle lagen van het bedrijf en het aanmoedigen van intrinsieke motivatie en eigenaarschap. Aan de andere kant staat de “crisismanagement” cultuur, waarin efficiëntie en focus vaak worden versterkt door de ‘sense of urgency’ die acute problemen of stress met zich meebrengen.
De vraag waar ik mee blijf worstellen: “Hoe kunnen we deze ‘sense of urgency’ ook activeren in het kader van innovatie?“
Uitdagingen en Evenwicht
Het is een delicate oefening om een evenwicht te vinden tussen deze twee culturen. Een bedrijf dat te veel focust op crisismanagement kan een stressvolle en demotiverende omgeving creëren, wat de innovatie kan verstikken.
Praktische Tips
Voor Medewerkers:
- Zoek naar bedrijven die innovatie waarderen: Als je in een innovatieve cultuur wilt werken, focus dan op bedrijven die interne innovatie actief belonen. Tenzij het blussen van branden natuurlijk jouw energiegever is.
- Stel vragen en geef feedback: Durf de status quo uit te dagen. Dit is niet alleen goed voor je persoonlijke groei, maar ook voor de innovatie binnen het bedrijf.
- Treed buiten je comfortzone: Wees niet bang om nieuwe methoden of technieken te proberen. Falen is een essentieel onderdeel van het leerproces.
Voor Leidinggevenden:
- Evenwichtige aanpak: Stimuleer interne innovatie zonder de reactie op externe bedreigingen te negeren. Dit evenwicht is essentieel voor een gezonde bedrijfscultuur.
- Cultiveer een open cultuur: Moedig een cultuur aan waar vragen stellen en het uitdagen van de status quo worden gewaardeerd. Dit is geen bedreiging voor autoriteit, maar een manier om het bedrijf als geheel te verbeteren.
- Durfcultuur: Maak duidelijk dat falen aanvaardbaar is, zolang het maar leidt tot leerervaringen. Post-mortem evaluaties kunnen hierbij waardevol zijn om te begrijpen wat er misging en hoe het kan worden verbeterd. Stimuleer de durf bij je medewerkers.
Het Activeren van ‘Sense of Urgency’ in Innovatie
Het creëren van een ‘sense of urgency’ in een innovatiecultuur is een interessante uitdaging. Enkele suggesties:
- Tijdsgebonden innovatie challenges: Stel een strakke deadline voor het pitchen van nieuwe ideeën.
- Directe beloningen: Introduceer onmiddellijke beloningen voor innovatieve ideeën of oplossingen.
- Zichtbare impact: Toon aan de medewerkers hoe hun innovaties direct bijdragen aan bedrijfsdoelen, wat een gevoel van urgentie kan creëren.
Interne vs externe innovatie – einde van mijn mijmeringen
In mijn autorit heb ik dus nagedacht over enkele kernaspecten van innovatie. Vooral an met betrekking tot de oorsprong – intern of extern. Wat vooral opvalt, is hoe de psychologische en culturele factoren in bedrijven zo verschillend kunnen reageren op deze twee soorten impulsen voor innovatie. Terwijl interne innovatie vaak wordt gezien als een ‘nice-to-have’, triggeren externe bedreigingen een ‘must-do’ reactie die alles in beweging zet.
De grote vraag die overblijft is: “Hoe kunnen we de sense of urgency, die vaak alleen aanwezig is in crisismanagement, ook overbrengen naar een cultuur van interne innovatie?” Hier ligt een uitdaging voor zowel medewerkers als leidinggevenden om deze dynamiek te begrijpen en ermee om te gaan.
Mijn tips en aanbevelingen zijn slechts een eerste poging om deze complexe kwesties aan te pakken. Wat echt nodig is, is een diepgaand onderzoek en een voortdurende dialoog binnen de organisatie om effectieve methoden te vinden die zowel innovatie stimuleren als medewerkers motiveren.
Ik ben nu des te nieuwsgieriger om het boek “Why innovation fails” van Joachim De Vos te lezen. Als er al diepgaand onderzoek is gedaan naar de zaken die ik hier heb aangesneden, hoor ik dat graag. Zoals altijd is de waarde van deze discussie niet alleen in het vinden van definitieve antwoorden, maar ook in het stellen van de juiste vragen.